Quels sont les défis de la GRH dans les banques aujourd'hui?

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Quels sont les défis de la GRH dans les banques aujourd'hui?

Message par Charline Serrano le Sam 21 Fév - 10:37

INTRODUCTION :

Le principal objectif de la gestion des ressources humaines consiste à coordonner les moyens humains de l'entreprise et les besoins de celle-ci. Cette coordination doit permettre de conduire à une certaine performance de l'entreprise et à une certaine réalisation des collaborateurs.
La gestion des ressources humaines devient stratégique lorsque ce sont les hommes qui font la différence, en particulier lorsque l'entreprise fait face à de très fortes exigences de ses clients et/ou à des menaces concurrentielles intenses, qui sollicitent avant tout la compétence.
De ce fait, nous pouvons nous demander quels sont les défis de la gestion des ressources humaines dans les banques aujourd'hui ?
Nous verrons dans une premier temps qu'elle doit renforcer la compétitivité de l'entreprise, ensuite qu'elle doit accroître l'adaptabilité et enfin qu'elle doit gérer les différentes générations au travail.

I/ RENFORCER LA COMPÉTITIVITÉ DE L'ENTREPRISE

Par les prix = Cela suppose, pour maintenir la rentabilité de l'activité, une maîtrise des coûts et, donc, des charges de main d’œuvre, qui passe sans doute par une limitation des effectifs et une contentions des attributions d'avantages matériels garantis, des diminutions du temps de travail et des automaticités des progressions. Mais cette limitation des effectifs dans un contexte de départs à la retraite très importants ( ceux des salariés entrés dans la période de forte expansion ) nécessite quand même un nombre d'embauche relativement élevé. Il est donc indispensable de maintenir l'attractivité de la profession, notamment dans les activités de banque de détail, concurrencée auprès des jeunes par d'autres activité tertiaires.
Par la qualité des services = Ce point différencie les entreprises concurrentes. Améliorer la qualité nécessite au moins au plan humain un renforcement des compétences du personnel (recrutement qualifié, renouvellement régulier des expertises de développement du professionnalisme des salariés en place) à travers la formation ( au sens large en incluant le transfert de compétences des salariés en poste vers les nouveaux aussi bien que les actions de formation proprement dites) et une consolidation du dynamisme ( participation à des groupes de travail).

II/ ACCROITRE L’ADAPTABILITÉ = ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
Les personnels font face à des changements incessants de leur environnement (évolutions accélérés des demandes des marchés, des technologies, réglementation, etc.) qui induisent une transformation fréquente de la nature et du contenu des métiers. Ces modifications supposent :

- la mise en œuvre de dispositif d'accompagnement des équipes et des managers pour vivre les étapes du changement,
- la recherche des flexibilités requises par les nécessités des marchés ( organisations moins formalistes, souplesse des horaires, etc .) et la remise en cause des usages devenus inadaptés (automatismes égalitaires) ,
- la mise en place de dispositifs d'anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ( GPEC ). La veille sur les évolutions des métiers fait l'objet de travaux de l'observatoire (paritaire) des métiers, des qualifications et de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque. Elle doit bien sûr faire l'objet d'études spécifique à chaque établissement. La GPEC constitue par ailleurs un remarquable outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains,
- la préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés par l'accroissement des polyvalences fonctionnelles qui préparent les changements d'affections et de la relève (embauche, formation et responsabilisation progressive de jeunes cadres, plan de succession des différents départements ).

III/ GÉRER LES DIFFÉRENTES GÉNÉRATIONS DE CARRIÈRE
L'accueil et la formation des nouveaux entrants = Après avoir eu à manager différentes générations, les DRH doivent gérer la génération Y ( 1980 à 1994 ) qui représentent 40% des actifs en France. Cette génération est bien différente des précédentes, elle est adepte des réseaux sociaux, habitués aux nouvelles technologies et à l'accès rapide aux informations.
Leurs principales attentes vis à vis de l'entreprise : apprentissage tout au long de la vie, travail en mode collaboratif, valorisation du mérite...
Pour ne pas se priver de ces talents, les banques doivent mettre en œuvre les adaptations nécessaires. Elles devront bien entendu les former, et assurer le transfert des connaissances et de responsabilités des seniors vers cette population.

Les secondes parties de carrière = L'entrée plus tardive dans la profession dès les années 70 et l'allongement de la durée de carrière requise pour la retraite font que les salariés de 50 ans se verront souvent avec un horizon de travail de 15 ans contre 8 actuellement.
La gestion des seniors et des secondes parties de carrière devient une évidence.

CONCLUSION
Dans un environnement bancaire en profonde mutation la GRH est capable de procurer à l'entreprise un avantage concurentiel sensible et durable. La compétitivité de l'entreprise dépend de sa capacité à s'appuyer sur une combinaison réussie de ressources et de compétences. Les grands défis de la GRH sont donc de renforcer la compétitivité, accroitre l'adaptabilité et gérer les différentes générations au travail pour accompagner au mieux les mutations.

Charline Serrano
Invité


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